Je plača motivator?

Slovenija | 20.12.2018, 10:14 Tanja Dominko

Trg delovne sile se nahaja v burnem obdobju. Dejstvo je, da se stopnja zaposlenosti dviguje, da je brezposelnih vse manj, hkrati pa je dejstvo tudi, da mnoga podjetja že občutijo pomanjkanje delovne sile. Hkrati pa Urad za makroekonomske analize in razvoj ugotavlja, da se je rast plač v zasebnem sektorju nekoliko zmanjšala. Kaj vse to pomeni za zaposlenega in za odnos podjetij do njega? Ali znajo podjetja ceniti dobro delovno silo, kako prepoznajo morebitne vodje in kako nagradijo ključne kadre s plačo? To so vprašanja, ki smo jih zastavili v oddaji Pogovor o.

Brane Gruban iz podjetja Dialogos, strateške komunikacije, poudarja, da plača običajno ni razlog za menjavo službe, zaposleni zapuščajo predvsem svojega vodjo. »Motivacija danes ni izključno denarna, čeprav tega ne odmislimo, ampak je treba videti širše. Zakaj ljudje odhajajo, zakaj ostajajo, kaj jih dela motivirane. Tu hitro ugotovimo, da je veliko na svobodi, avtonomiji, možnostih, da vplivajo na svoje delo, odnosih. Ljudje ne zapuščajo svojih podjetij, zapuščajo svoje vodje. Zato je ključno ravnanje z zaposlenimi.«

Načini vodenja so zelo različni, kar 82 odstotkov vseh vodij nima ključnih kompetenc za vodenje, pravi Gruban, v slovenskem prostoru je žal sistem korenčka in palice še vedno preveč prisoten. V Hidrii ne, pravi direktorica področja razvoja in izobraževanja zaposlenih v korporaciji Hidria Tanja Kenda. Vzpostavili so svoj sistem plačnega nagrajevanja, tudi variabilni del poznajo in ga zaposleni dobijo glede na uspehe, ki jih dosegajo. Sicer pa Kenda prav, da so ljudje v njihovi dolini (Hidria ima sedež v Idriji, sicer pa skupno več kot 2.000 zaposlenih, družbe ima tudi v Nemčiji, na Madžarskem in na Kitajskem) zelo delavni, a brez nezavzetih zaposlenih, po Grubanovih besedah »špilferderberjev« tudi pri njih ne gre. »Vodja mora prepoznati pri zaposlenem, kaj so razlogi za nezadovoljstvo in z njim skupaj najti ustrezno pot, da ga pretvorimo v zavzetega zaposlenega. Grožnje vodij lahko slabo vplivajo tudi na ostale zaposlene in s takim načinom po mojem mnenju uspešno poslovanje na dolgi rok ni mogoče.«

V drugem delu oddaje se nam je pridružil tudi direktor kadrovskega sektorja v Mercatorju Gregor Rajšp, ki je na tem položaju dobra tri leta. V sistemu je zaposlenih približno 9.000 ljudi zelo različnih profilov. O prepričanju nekaterih, da novi kadri stojijo v vrsti in da se za obstoječe ni treba truditi, pravi: »Glavni cilj kadrovskih politik, strategij v podjetjih mora biti ohranjanje kadra, ne pa intenzivno zaposlovanje.«

Gruban je sicer kot eno kugo današnjega časa omenil apetite po rasti produktivnosti podjetja. Lastniki podjetij si želijo vedno več in več, management se temu ne more izogniti, zato morajo iskati kompromis, da ta pritisk ni v škodo. »Številna podjetja, ki so se fokusirala zgolj na rezultate in v škodo odnosom, so prej ali slej zašle v težave.« Kako so se s tem spopadli v Hidrii? »Zagotovo je treba biti previden, do kje rasti. Pred leti smo se odločili, da se osredotočimo samo na avtomobilsko industrijo. Ob tem je bilo treba rasti tudi z zaposlenimi, pomembno je, da se tudi oni razvijajo. Ukvarjanje z ljudmi terja precej energije in časa.«

Tanja Kenda pravi, da se zavedajo ključnih kadrov, jih spodbujajo, zavedajo pa se tudi nevarnosti pregorelosti. »Ravnovesje med delom in počitkom je pomembno, menim, da je vsak posameznik odgovoren, da se v tem smislu organizira, včasih mora pa tudi nadrejeni in kadrovska posredovati, da nekdo ne pretirava.« Ampak zanimivo je, da kljub temu, da je Slovenija v vrhu po intenzivnosti dela, produktivnost temu ne sledi, ugotavlja Gruban. »Nekoč smo na 17. mestu po intenziteti dela, torej po delu pod napetimi roki, zdaj smo že na vrhu, pred skandinavskimi državami, toda to se ne odraža pri produktivnosti. Delamo intenzivno, toda vprašanje je, če delamo prave stvari. Posledice pa so tudi absentizem, adrenalinski zlomi, pregorelost, pri tem smo prav tako na evropskem vrhu, cena je torej res visoka, tudi stroški.«

Je plača plačilo za opravljeno delo ali spodbuda za naprej? Direktor kadrov v Mercatorju Gregor Rajšp pravi: »Veliko raziskav, ki so odvisne tudi od regije, kaže na to, da plača sploh ni glavni motivator ali izbire delodajalca ali ostajanje pri njem, pomembnejše so strategija podjetja, medosebni odnosi, vodje, kakšen je smisel, zaradi katerega prihajam na delo, šele potem je plača. Ko pa govorim o plači, bi rekel, da je v enem delu ta osnovna, drugi del pa je vezan na poslovno uspešnost, ki je motivacijski del plače. Zaradi tega sem denimo pripravljen dosegati in presegati cilje. Dvigovanje osnovnih plač, sploh če pogledamo v sistem, ki se nam je zgodil v naši državi, ko se s strani tretjih deležnikov plača dvigne, to nima nobene zveze s produktivnostjo.« Toda tudi variabilni del plače je treba sproti prilagajati dejanskemu učinku zaposlenega. Medtem pa Brane Gruban poudarja, da denar deluje motivacijsko pod tremi pogoji. »Mora biti občuten znesek, po nekih ocenah 7 odstotkov osnovne plače. Ne sme prihajati v rednih intervalih. Mora biti za nek izjemni dosežek, ne za neko povprečno opravljeno delo. Mnoga podjetja zapravijo enormne zneske, pa se čudijo, zakaj ni učinka.«